予算と納期を守り経営者に評価されるためのプロジェクト管理支援

なぜPlussomeなのか?

  • ベンダー側PMの資質や能力が十分であることは残念ながら稀(まれ)

  • より優秀なPMをアサインしてもらうための交渉方法等を伝授

  • ベンダー側PMや責任者に品質管理を含むプロジェクト管理の改善を提言

     

  • 言うべきことを早めに伝え、プロジェクトを成功させて双方が賞賛

     

ベンダーPMへの満足度は?

ベンダー選定を経て、ある特定のベンダーにSI(System Integration:システム構築)を委託する際、ベンダー側のPM(プロジェクト・マネージャー、プロジェクト管理者:Project Manager)に不安を感じたことはありませんか?

ベンダー選定でしっかりとしたPMがいるところを選んだので大丈夫と思われることもあるでしょう。 しかし、PMに対する不満を聞くことが多くても、褒める言葉を聞く機会はめったにありません。

それにも関わらずユーザー組織(企業や団体等)は不安や不満を抱えながらもベンダーに任せてしまう(任さざるを得ない)ケースが多いのが実態です。

どのような人材がPMになっているのか?

ベンダー側は例えばRFP(提案依頼書:Request for Proposal)に対する提案内容説明会(プレゼンテーション)等で、「優秀なPM」であると紹介しますが、プロジェクトが始まってから落胆することが多いのは残念なことです。なぜだと思いますか?

それは特に国内では、SE経験がある程度長くなるとサブPMになり、PMへと仕事が変わって行きます。国内の多くのPMはSEの延長線上でPMになります

確かにPMにSE経験はあった方が良いのですが、PMの資質がない方が、PMに求められる能力を蓄積したり伸ばす教育を受けないままPMという重責を担うようになってしまいます。

力のないPMが頑張った結果

さらにPMの上司の方も「やるしかないんだから頑張れ」「他に人が出せない(増やせない)から何とかしろ」とただでさえ、ユーザー組織からの要件の追加が絶えない中、かつ、プロジェクトの損益責任プレッシャーがある中で、さらに重いプレッシャーがかけられます。

その結果「火」が大きくなり手がつけられなくなるまで、PMが自力で頑張り続けます。
最悪のケースは、PMがプロジェクト管理の仕事を放り出し、遅れの出ている開発作業に取り組んでしまいます。まさに異常事態なのですが、上司もよほどのことがないかぎり動きません。

PMが途中で倒れたり、いなくなったりしていませんか。

多くの場合、そもそもPMに向いていない人に重責であるプロジェクト管理をさせてしまっている訳です。

早々に助けを求めるPMは?

これに対して、再度極端な表現になりますが、PMの資質があれば、少し「煙」が出ただけで大騒ぎをし、「火」が出るころには、まわりに助けがたくさん集まっています。

そうなのです。優秀なPMの方は、現場の担当者が火種を隠していたり気づいていなくても、その火種を早めに見つけ出して手を打ちます。自分の手に負えなくなることを想定出来れば、早めに上(上司、さらにその上、場合によっては役員等)、横(関連組織、ユーザー組織、他のPM等)だけではなく、さらに下、斜めの人的ネットワークを必要に応じて活用し「備え」を進めます。それにより、実際に「火」が大きくなる前に鎮火できる訳です。

貴社の現状でそれができているでしょうか?

知っていますか? 定義されているPMのスキルと経験

出典:IPA「PM育成ハンドブック」

左図は経済産業省の外郭団体、独立行政法人情報処理推進機構(IPA)が公開している「PM育成ハンドブック」に掲載されているPMのITSSスキルレベルごとのスキルと経験を整理した表ですが、貴組織ではどのレベルのPMを求めますか。

レベル5は欲しくありませんか。

その他ITSS(ITスキル標準)における「プロジェクトマネジメント職」の概要と達成度指標は下のサイトも参考にご覧下さい。
経済産業省、独立行政法人情報処理推進機構(IPA) )