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ITオンチ社長のために:IT部門の実態(その4)


 今回が「ITオンチ社長のために:IT部門の実態」の最終回です。


 拙著「ベンダーマネジメント超入門」(Amazon Kindle本)に書いていますが、残念ながらベンダー側に優秀なPM(Project Manager:プロジェクト管理者)が少ないのが実状です。  



 それほど優秀ではないPMの方が管理している中で、前回書いたのような開発規模が膨らむような仕様(設計)の追加や変更が続く訳ですから、当然管理が混乱します。  



 その結果、D(開発進捗)やQ(品質管理)に問題が出始めます。  


 このDとQは特に現場ユーザー部門が一番気にしているところですので、IT部門の担当者としては何とか約束を守りたいと、やはり効果のことが忘れられて「稼動開始日:D」「機能の十分性を含む品質:Q」にだけ心が奪われてしまいます。      





 例えばこのタイミングで開発の意味のない(利益効果が期待できない)機能を現場(ユーザー部門)に「これがないと仕事が止まる」と要求されると、冷静な判断が難しくなり、効果の有無を判断基準にした「要否」の検討や判断ではなく「いつ作るか(今なのか、あとでなのか)」の判断を行ってしまいます。  



 そしてもし「どうしても今」となれば、Cの観点からベンダーとの交渉が始まります。      




 ですから、あなた(社長)がIT部門(CIOやIT部門長)に明確に「約束した効果を出せ」「出なければ責任をとれ」と言わなければ、IT部門は永遠に効果ではなくQCDを追い続けるでしょう。  


 それもIT部門自身ではどうしようもない、ベンダーに肝を握られたQCDをです。      



 あなた(社長)はIT投資効果を出したいはずです。巨額のお金(資本金や借入金)が投入されている訳ですから。   



 それでも結果に関心がなければ、あなたは永遠に「ITオンチ」のままであり、社長失格だと思います。
 


 会社の将来や株主のことを考えるのであれば、一日でも早く「ITオンチ」から抜け出しましょう。  


 そのためにも、IT部門に責任を持たせましょう。      




 事業部門主体のIT投資プロジェクトも存在しますが、その際にも事業部門長の責任とIT部門長の責任を明確にしておきましょう。  


 そうしておかなければ(失敗の可能性は低くないのですが)、失敗したときに相手を非難し合うことになるからです。          




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