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ITオンチ社長のために:IT部門の実態(その3)


 前回
の続きです。

 
 社内のIT要員が少ないことと前述のようなことが背景となり、例えば新規のIT投資プロジェクトでは、現場のユーザーの声を情報システム子会社やベンダーの人材に聞かせ、要件定義書や仕様書(設計図)を代わりに書いてもらうことになってしまいました。  


 情報システム子会社やベンダーには、当初の目的の投資効果を確実に出すという意識や義務は(多くの場合)ありません。  




 少なくとも情報システム子会社には親会社の投資効果を意識して欲しい
のですが、そこまで期待できる情報システム子会社は残念ながら非常に少ないと思われます。          







 ですから、IT部門が現場とベンダー(情報システム子会社を含む)の間に入り現場に開発の規模を抑えようと説得に入っても、現場に例えば「この機能がないと出荷が大幅に遅れる危険性がある」「反って今よりも大幅に時間がかかって生産性が落ちる」と言われると、「そうですか」と引き下がるしかありません。  


 現場はできあがるIT機能の理解が進むほど、あれも欲しい、これも欲しいと決まって言い出します。こうなると開発ボリュームは膨らむ一方です。      





 しかし、当初与えられた予算がありますので、その予算を超過しないよう情報システム子会社の管理者やベンダーの営業責任者に規模が膨らんでも予算内で開発して欲しいと頼んだり、予算を増やすために別の案件の予算を削ったりといった活動を始めます。  


 多くの場合、将来の取引を考えてベンダーが無理を聞くことになります。これがIT部門のQCDのCの活動の一例です。ここでは多くの場合、効果ではなく「予算:C」のことしか考えられていません。      








 そして開発が始まると、IT部門は「効果」よりも「QCD」を中心としたプロジェクト管理に目を奪われてしまいます。  


 現場からの機能の追加要求等でCの問題が時々頭を持ち上げますが、多くの場合、ベンダーからのプロジェクト進捗(D)の報告を受けたり、品質(Q)の話を聞いたりして、IT部門は特にDとQに心が奪われがちになります。    

(次回に続く)      





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