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ヒアリングの体制作り


 さて今回から、いよいよヒアリングの準備と実施のお話で、今回は準備の中の体制作りのお話です。


 まず、要求定義と要件定義を進める中でのヒアリングの準備ですが、体制作りからご説明します。要求定義と要件定義の違いにつきましては、最後に説明させて頂きます。




 全体計画の中での要求定義と要件定義に当てられている期間(時間)の中で、ヒアリングを実施する基本スケジュールを確認すると、どのあたりまでに一次ヒアリングを終了させ、結果をまとめるか、二次ヒアリングの期間をどの程度とれそうか等が見えるようになります。


 場合によっては基本スケジュールの見直しが必要になるかもしれません。  




 そのスケジュールとヒアリング対象範囲(事業、業務、機能)の幅の広さからヒアリング・チームの構成メンバー候補を決定し、各所属組織の責任者の了解を取り付けてヒアリング・チームを結成します。

 1つのヒアリングは常に複数人(2〜3名)で行うべきですので、各人の知識レベルや経験年数等を考慮して、適材を集めます。


 特に要求定義では、ヒアリング相手に社長や役員、部門長といった職位の高い人たちが含まれる可能性が高くなりますので、ヒアリング・チームには少なくとも何人かの部長クラスをメンバーとして入れることをぜひ考えましょう。  




 ヒアリング・チームのメンバーが決定し招集されたら、まず全員に対してプロジェクトの目的と達成目標値、ヒアリングの目的をチーム内で周知徹底します。

 そして、このプロジェクトの目的の達成にチーム全員の軸足を置くことを確認し合います。




 このチームが立ち上がるタイミングくらいまでに、プロジェクトの責任者からヒアリングの対象になりそうな方々に対して、プロジェクトの目的とヒアリングの概要を説明して、おおよそいつぐらいにヒアリングをお願いすることになりそうかを早めに伝えておいてもらいましょう。  



 その他、ヒアリング相手(組織、個人)に関する情報やヒアリング結果をチーム内で共有する仕組みとルールも作っておきます。

 チームの誰かが役割として、共有情報の質の低下がないように管理するようにしておくと尚良いでしょう。


 こうした記録は最初は丁寧に行っていても、次第に忙しくなったりしてくると、ついつい雑になったり質が落ちたりしがちです。  

 皆さんも経験していると思いますが、一度質の悪化が始まると二度と元のレベルには戻りません。  






 記録内容の査閲や承認が行われていても、質の悪化は止まりません。それは管理も悪化しているからです。  


 次回はヒアリング対象者の選び方についてご紹介します。      











 さて、「要求定義」と「要件定義」についての私個人の理解をご紹介します。

 「要求定義」は企業や組織の戦略の実現、課題解決を行うために必要なモノやコトを定義することであり、要求の実現にはITだけではなく、業務の改革や組織変更等も求められます。  

 そして、要求が明確に定義されて、その実現のための道具となるITをどのように作るかを具体的に定義することが「要件定義」です。  





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