私(広川)の過去の実績のいくつかをここでご紹介致します。
事例が大手ばかりですが、中堅・中小企業様のご支援も致しますので、遠慮なくお問い合せ下さい

IT人材育成支援(社内研修支援)

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  • 大手食品A社 ユーザー部門のIT担当者向けに
    定期的に実施する
    研修講師の案件

    • A社ではIT部門が中心となり、社内各事業部門のIT担当者向けの研修コースを多数用意されています。
      私(広川)はその中で「IT導入を成功させるための基礎知識コース(2日間)」の講師を担当させて頂いていました。
      毎年2回ずつの実施で、計10回程度担当させていただきました。
      ITプロジェクトとはどういうもので、その中でのユーザー部門の役割と責任は何か、要件開発や要件管理をどう進めるべきか、効果的なベンダー選定の進め方、見積もり妥当性評価の行い方、IT契約における注意点等についてご説明し、毎回3つ程度のグループ演習を織り込み、自由に質疑頂きながら進めました。

  • 大手化学B社 IT組織の変革に向けた
    プロジェクトの中で、ベンダーとの
    関係のあり方をご指導した案件

    • B社ではIT部門の方に対して、ベンダー管理のあり方とそのポイントについて、質疑応答時間を含め4時間程度の研修の講師を担当させて頂きました。

      またその後、私(広川)の経験を買って頂き、B社のIT組織の変革をどのように進めるかを検討されるプロジェクトにも参画させて頂き、今後のIT組織に求められる役割と機能、求められる要員、外部ベンダーとの関係のあり方などについてご助言させて頂きました。

  • 大手製薬C社 ベンダー管理だけではなく、
    BABOK、IT投資管理等
    幅広く講演させて頂いた案件

    • C社には年1回程度お呼び頂き、IT部門の方々に質疑応答時間も含め毎回2時間程度お話をさせて頂いています。

      「なぜBABOKなのか」「IT投資のあり方」「ベンダー管理のあり方」等について、限られた時間内でポイントを絞って話させて頂きました。毎回20名以上の方々にお集り頂き、ご自分たちが日々抱えられている問題や課題などについての生々しいご質問を頂戴し、考え方や私(広川)の経験に基づくご助言をさせて頂きました。

【主な講座・招待講演】

人材育成支援 「質問力養成講座」日経BPイノベーションICT研究所 様
「ベンダー管理のツボ」株式会社ロゴ 様
「急がれるITのグローバル化」株式会社エイチシール・ジャパン 様
「経営に応えるためのIT戦略策定と超上流工程革新」アクセンチュア株式会社 様
「求められている『ビジネスに貢献するIT部門』への変身」日本アイ・ビー・エム株式会社 様
「IT人材危機を乗り越える」財団法人 人工知能研究振興財団 様
「逆風下におけるIT投資を考える」日本アイ・ビー・エム株式会社 様
「BABOK 活用による要求定義革新」日経コンピュータ 様

ベンダー選定・管理支援

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  • 大手新聞D社 34の視点を用いた
    RFP選定モデルとして
    「日経SYSTEMS」に紹介された案件

    • 大規模基幹システムの刷新にあたり、D社の方々が作成した要件定義書に従い、大手ベンダー3社が提案を行いました。
      これに対して一般的に行われているように、提案書類による1次評価に加え、プレゼンテーションによる2次評価を実施しました。
      評価にあたっては、意思決定者を含むベンダー選定チームのメンバーの方々と事前に協議し、合意した視点(8分類34項目)と、それぞれの重み付けを基に採点を行い、最高得点を獲得した1社を選定しました。

      このケースでは、機能要件や非機能要件の満足度だけではなく、実績に基づく技術的な実現能力も選定の鍵でした。
      ちなみに選定のための34項目は、「日経SYSTEMS」2008年7月号でご紹介頂いています

  • 大手自動車メーカーE社 購買部門の立場でIT部門と
    ベンダーとの馴れ合いを断ち切り、 SI購買管理規定も整備した案件

    • 特定ベンダーとの馴れ合いを断ち切るために、ERPパッケージ選定の際にERP導入パートナーの選定も同時に実施されました。
      RFI(Request For Information:情報提供依頼書)の発行を行わず、ベンダー10社にRFP(Request For Proposal:提案依頼書)を発行し、10社から提案がありました。E社様は私(広川)が外部の人間であることを知られるのを避けたいと仰っていましたので、E社様の担当者になりきってベンダーへの質疑を行いました。

      また、E社様では、SI(System Integration)の購買に関する社内規定が整っていませんでしたので、SI調達規定とハンドブックの作成をさせて頂きました。

  • 大手精密機械F社 SI調達ハンドブックの作成と
    VMOの立ち上げのための教育を
    実施した案件

    • F社様では直接のベンダー選定ではありませんでしたが、VMO(Vendor Management Office:ベンダー管理チーム)の方々と勉強会を実施しながら、ベンダー選定の手順やノウハウ、テンプレートを社内標準書としてまとめさせて頂きました。この勉強会では毎回の検討内容に合わせて最初に私(広川)から、そのポイントとなるノウハウと事例をご紹介したあと、具体的な内容の検討を行いました。その標準書の第1版は担当の方々がハンドブックとして手元に置いて確認しやすいよう、A5サイズで約80ページになり、今でもご活用頂いていると聞いています。

見積り妥当性評価

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  • 大手機械製造G社 見積もり金額を24.2%低減し、
    その後も数回リピート頂いた案件
     

    • G社様ではIT部門からではなく、サービス購買部様からご依頼がありました。購買部門として何度もIT部門にベンダーへの発注金額の透明性を求めていましたが、それが明らかになることはなく、両者の不透明な関係にメスを入れるべく、まずある開発案件の見積書の精査を担当させて頂きました。
      案の定「一式○億△千万円」という見積もりだったのですが、ベンダーに2度見積もりの出し直しをさせることによって、ムダな部分や重複、あまりにも低い生産性等が見つかり、結果的に24.2%の見積もり金額低減が行われました

      G社サービス購買部様からはこのあと4回のリピート依頼を頂きました。

  • 大手石油H社 大手ベンダーからの
    見積もり金額を67.4%も低減した
    驚異的な案件

    • H社様は大手ベンダーX社への依存度が高く、X社が自社の業務を十分に理解してくれていると信じて、長年多額の発注を続けていました。ある時CIOが交代され、私(広川)がX社の見積もり金額の妥当性評価を行わせて頂くことになりました。
      最初にX社に対して私からいくつかの質問を出させて頂いたところ、正直にも「間違いがありました」と、当初3億4,330万円の見積もりだったものから、1億1,175万円で再提示がありました。なんと2億3,155万円も下がったのです。

      もしこの精査を行わなければ、出精値引きを受けても、せいぜい3億2000万円程度で発注してしまっていたのではないでしょうか。

  • 内閣府I委員会 5,000万円以上の
    税金の無駄遣いを発見し
    切り払った案件

    • ここではITシステム保守運用外部委託の透明性を高める目的で、大手ベンダーが提出した過去の作業実績報告書を基に次期契約の見積書精査のご依頼を頂きました。
      担当させて頂いた契約は随意契約(特命随契)であり、複数年継続されていました。そのためベンダーも前年度と同じ作業内容、金額で見積書を提出したものと思われますが、そもそも毎月の作業報告書がでたらめであったのです。
      作業していないものを作業したかのような記述もありました。

      こうした箇所を指摘して5,000万円以上の削減を実現しました。5,000万円以上の税金の無駄遣いを予防しただけではなく、2年で1億円、3年で1億5,000万円、5年で2億5,000万円以上のムダを防いだことになります。

IT契約適正化支援

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  • 大手流通小売業J社 外資系ベンダーとの契約に
    「闘う弁護士」と共闘した案件
     

    • J社様ではパッケージソフトウェアを活用した新規システムの導入にあたり、特に相手が外資系ベンダーということもあり、自社に不利にならない契約を締結する必要がありました。
      契約はパッケージソフトウェアの利用に関するもの、アドオン開発に関するもの等複数存在していました。
      残念ながら私には複雑なIT関連契約書に関する知識が十分にありませんでしたので、IT契約に強い弁護士事務所をご紹介し、「闘う弁護士」と自称されるお二人の弁護士の方と協力することになりました。
      導入されようとしているITの内容の理解を私が、法律面での守りをお二人の弁護士に担当して頂きました

  • 大手新聞K社 不利にならない契約書雛形と
    従業員向けハンドブックを
    作成した案件

    • K社では、以前からベンダーとの契約内容が自社に不利になっていることを気づかれていましたが、IT要員も少なく具体的な改善を行うことなく、顧問弁護士に相談するにとどまっていました。
      別件でお手伝いをしている時にこの相談を受け、私(広川)が存じ上げている大手ユーザー企業の部長クラス以上の方々に、それぞれIT契約をどうされているかアンケート調査を実施したところ、多くが自社のIT契約書の雛形を保有されていることが分かりました。

      そこで、弁護士の支援を得ながら雛形の作成を行い、利用者の理解を助けるためのハンドブック作成のお手伝いを行いました。

  • 大手プロセス製造L社 オフショア開発(中国、ベトナム)で
    不利にならない契約を
    ご支援した案件

    • L社では発注額の比率の高い大手ベンダーとの開発委託契約の見直しを実施するにあたり、知的財産の帰属、損害賠償条項に盛り込まれる内容、瑕疵担保責任条項に盛り込まれる内容と期間、納期遅延等の際のペナルティー条項、PM(プロジェクト・マネージャー)の任免に関する条項等についてのお問い合わせを受け、弁護士にも相談の上で回答させて頂きました。

      また、中国やベトナムへのオフショア開発委託に関する契約書(英文)のチェックとご助言も実施しました。

プロジェクト管理支援

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  • 大手航空M社 スキル不足のベンダーPMの管理を
    ユーザー企業側から支えた案件
     

    • 少し古い話ですが、M社では既に導入されているERPパッケージの保守作業の見積もりと作業工数について疑問をもたれ、私(広川)にその調査を依頼されました。
      M社ではその前にベンダー選定を終えられ、大手ベンダーY社に委託されていました。
      M社によれば「Y社は日本で一番くらいに多数の実績があると思っていたが、PMも含めどうも作業がおかしい」とのことで、いろいろ確認を進めると、確かにY社は会社としての実績は多数あったのですが、そのPM(プロジェクト・マネージャー)を含むほとんどのメンバーにERP導入経験がなかったのです。

      そこで、私はM社のご依頼により完全に裏方に回り、進捗会議資料や議事録をもとに、ベンダーに対する質問や指摘、指示の方法等をご教授しました

  • 中堅金融N社 ベンダーの品質管理や
    ドキュメント管理の甘さを
    徹底的に排除した案件

    • N社では基幹システムのサーバー保守期限切れが迫り、システムの移行作業を実施しました。
      私(広川)はその前の段階のベンダー選定作業も支援させて頂きましたが、実際の移行作業での発注者側の立場でのプロジェクト管理のご支援もしました。

      既存システムの完全移行で、要件の追加変更は全くなくOSのバージョンが変わることへの対応が主な作業で、ベンダー側の管理の監督的な位置づけで参加させて頂きました。

      相手は金融系の大手ベンダーでしたが、品質管理の甘さや、ドキュメントの不十分さ、査閲承認の甘さなどを指摘し、都度改善して頂きました。

  • 大手流通小売りO社 ベンダーPMに2回交代して頂き、
    成功事例として「日経コンピュータ」に紹介された案件

    • O社も基幹システムの再構築でしたが、事業形態の変更等もありほぼ新規構築といえる内容で、コンピュータメーカー系大手ベンダーZ社が受注し、その子会社がさらに協力ソフトウェア会社を使うというよくある形態でした。

      PMには最初から不安を感じ、ベンダー側責任者に問題を何度も指摘したのですが、「もう少し様子を見て欲しい」という回答が続きました。名指しでPMの交代を依頼することは労働法上問題があったことを後で知ったのですが、結局、O社からZ社宛にPMの交代を文書で依頼し、2人目のPMに来て頂きました。
      しかし、そのPMの方にも荷が重すぎることにスグに気がつき、再度交代を要請して頂きました。
      そして3人目で日経コンピュータ誌でも紹介される成功事例となりました。

IT契約見直し支援

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  • 大手金融P社 特定のベンダーとの
    約20件の契約を精査し、
    年間で10億円以上削減した案件

    • P社はグループ内に大手SIベンダーを抱えており、ほぼすべてのIT関連発注がそこで行われています。
      P社からのご依頼は、高額な保守運用費用の削減でした。
      通常はベンダーからの見積もり金額の妥当性評価を主作業として行い、結果としてITコスト削減を実現しているのですが、このご依頼はベンダーへの保守運用委託費用が年間100億円を超えており、何とか10億円以上の削減をしたいとの直接的なコスト削減依頼でした。
      そこで私(広川)は、主要な契約書、サービス仕様書をすべて拝見し、作業内容に対して高すぎると思われたSE単価等を数100項目に渡りリストアップし、ベンダーと交渉して頂いた結果、目標の10億円以上の削減を実現しました。すなわち5年で50億円以上の効果になります。

      ※ SI:System Integration(システム構築)

  • 大手新聞Q社 ノウハウを提供しながら
    初年度10%削減し、
    次年度さらに10%削減した案件

    • Q社はリーマンショック以前から新聞購読者の大幅な減少という大きな波を受けられ、ITに関してもコストを削減すべく全社的なプロジェクトを立ち上げられました。
      その中に私(広川)は妥当性確認の知恵袋的に参画させて頂きました。
      まずは保守運用費用の発注額の多い順に契約を並べて頂き、上位10契約につきそのサービス仕様書の内容と見積もり金額の妥当性の確認を進めました。

      Q社では多数のベンダーを利用されており、契約書等もそれぞれ異なっていたのですが、最初の2件を一緒に作業させて頂いたところで、3件目からはプロジェクトメンバーの方々が分担して問題の整理を行い、私が確認、助言を行うということで進め、こちらでも目標の10%削減を達成し、翌年度は自力でさらに10%の削減を行われたそうです。
      保守運用費用は毎年発生しますので、その効果は非常に大きなものになりますし、ベンダーへの牽制にもなります。

  • 中堅金融R社 ベンダー作業現場に張りつき、
    コストが一向に減らない原因を
    究明した案件

    • R社はある基幹システムを導入するにあたり、ベンダーから導入2年目からは大幅に保守運用費用が減ると言われていたにも関わらず一向に減らないとのご相談を受け、その保守運用契約内容と履行状況の確認を担当させて頂きました。
      常駐されていたベンダーの主要な担当者とR社の複数部門の関係者の方々から個別に話を伺い、問題点を洗い出し整理しました。すると、ベンダーの管理者が常駐しているにも関わらず、問題の分析すら行わず目の前のユーザー対応等を行っていること等が分かりました
      そこで、私(広川)は工数が多く掛けられている作業を分析し、ユーザー側も含め改善すべき事項に対して計画策定させて頂きました。